人材派遣業界の開拓者

テンプスタッフ 篠原欣子氏
「雇用の創造」「人々の成長」「社会貢献」

パソナ 南部靖之氏
「社会の問題点を解決する」

スタッフサービス 岡野保次郎氏
「スピード」「ボリューム」「クオリティ」

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人材派遣業界の歴史

1986年
労働者派遣法の施行。
派遣可能な業務は13業務に制限。
その後、26業務に。

1999年
労働者派遣法の改正。

2000年
紹介予定派遣の解禁。

2004年
製造派遣の解禁。

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人材派遣の情報源

・労働者派遣事業の年度事業報告の集計結果
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2007/12/h1228-2.htm

・リクルートワークス研究所の人材ビジネス研究
http://www.works-i.com/flow/lm/about1.html

・人材ビジネス研究寄付研究部門
http://web.iss.u-tokyo.ac.jp/jinzai/

・月刊 人材ビジネス
http://www.jinzai-business.net/

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P&G(プロクター・アンド・ギャンブル)社

最近P&G(プロクター・アンド・ギャンブル)に関する書籍が出た。
1冊はP&Gで日本人初のヴァイスプレジデントになった和田浩子さんの著書『P&G式世界が欲しがる人材の育て方』(ダイヤモンド社)。
もう1冊はP&Gでブランド・マネージャーを経験した市橋和彦さんの著書『成功は洗濯機の中に』(プレジデント社)。

超優良企業が存在し続けるには理由がある。優良企業研究のひとつではあるが、著者はいずれも元P&G社員であるので、学者による企業研究本に比べ、その内容ははるかに説得力がある。

日本ではリクルートが人材輩出企業といわれているように、世界ではP&Gがそれにあたる。業界を超えて学ぶべきものとは何かをまとめてみたい。

まず『P&G式世界が欲しがる人材の育て方』から。
和田さんは23年のP&Gのキャリアからその強みを「人材育成」とおっしゃっています。また、P&Gで得たスキルを以下のように列挙しています。

  • 分析力
  • 戦略的思考
  • リーダーシップ
  • マーケティング/ブランディング
  • ファイナンシャル知識
  • コミュニケーション力(英語)
  • トレニーング
  • 多国籍チームとの協働

分析とはデータは収集することではなく、収集したでデータから最適解を導き出し、アクションプランに落とし込むことを学び、「まず目的ありき」という思考が染みついたとも語っています。

「コミュニケーション力は、人を動かす力」つまり、自分の考えを伝え、相手にインパクトを与え、何らかのアクションを引き出すことができる、それがコミュニケーション力とおっしゃっています。

ブランドマネージャー~マーケティングマネージャー時代をまとめた第2章の「育つ社員しかいらない」とジェネラルマネージャー時代~現在をまとめた第4章「人とブランドさえ残ればいい」は参考になる内容が多くありました。

  • マネージャー職以上において、部下のトレーニングとビジネスの結果が同じ割合で評価される
  • 徹底した内部昇格制
  • トレーニングとは、教える側がどこまでゴールを意識してアドバイスできるか(トレーニングガイドブック・・・習得すべきスキル、ブランドの理解から始まるマーケティングの仕事のステップ、習得すべき業務内容、いつまでにその仕事を経験しているべきか等)
  • 教育研修の講師はマネージャー以上
  • WCFs(What Count Factors・・・リーダーシップ/実行力/優先順位をつけて仕事をする/クリエイティブ力/他人との効果的な協働/戦略的思考と問題解決力/コミュニケーション力)
  • 各部門に求められる「専門分野の熟練」は、会社が設定する経営戦略に基づき、社員がその方向に向かって業務が遂行できるようにするため、時代や市場の変化に合わせ再調整される
  • ディレクター以上のマネージャーにはStrategy Deployment(戦略展開)セミナーを用意
  • 事業部戦略は、自分の所属する部門のプランに落とし込まれ、さらに個人がやるべきアクションプランに分かれていく
  • 業績評価は「ワーク&ディベロップメントプラン」(アクションプランに照らし合わせた、過去1年の成果/次年度自分が担当するアクションプラン/キャリアディベロップメントのための能力・スキル開発)
  • 評価のプロセスは360度のフィードバックも反映
  • 自己評価を上司とやりとりしながら完成し、将来のキャリアに対して文書に書くことで、自分に対するコミットメントうを高める
  • 育つ社員とは、会社の価値観を理解し、会社が必要とするスキルを会得する可能性がある人
  • RQI(リクルーティング・クオリティ・インデックス・・・必要とされる「スキルの芽」をあらかじめ挙げておき、採用段階で各自が記入表に点数を書き入れる)
  • 男女比は50:50
  • 面接のインタビューのトレーニングマニュアルに基づくトレーニング
  • 面接前に面接官同士でロールプレイ(模擬面接)
  • スリー・ピープル・ティーチング(Three People Teaching)・・・セミナーに行って何かを教えてもらう(ファーストティーチング)、教わった人が職場に帰ってセミナーで印象に残ったことや学んだことを話す(セカンドティーチング)、それを聞いた人が自分の頭に残ったこと重要なポイントを3人目の人にまた伝える(サードティーチング)
  • 結論が先
  • ファクトブック・・・ブランドのビジョン、戦略、プラン、ポジショニング、レコメンデーション(社内提案書)、毎月の進捗状況のレポート
  • 勝つ戦略とは、他社品に対するコンペティブ・アドバンテージ(競争戦略性)を必ず 含んでいること
  • 「正しいことを正しくやる」「難しくて正しいことを正しくやる」
  • 目的、概観(フレームワーク)を伝え、ファイナル・ディスティネーション(最終目標)であるプロジェクトの最終形のイメージを伝える
  • 見えないものを見る力・・・将来目指すべきブランドのビジョンを想像し、ビジョンの実現に向けて人を引っ張っていく力
  • 競合が決めたルールでは勝負しない
  • 直接のラインの上司ではい上級マネージャーが定期的に相談に乗ってくれたりアドバイスをもらえたりするメンター制
  • リーダーシップはポジションではなく、リーダーとしてみんな受け入れられるビヘビア(行動)だ
  • リーダーとして理想的なビヘイビア(3Eリーダーシップモデル)・・・Envision(ビジョンで組織を率いる)、Energize(動機づける)、Enable(人材育成・組織開発をする)

Envision

  1. ビジョン(将来の構想)を作り、常にビジョンを掲げる
  2. 限界ではなく可能性に焦点を当てる
  3. 組織を主要な目標と勝つための戦略に集中させる
  4. ビジョンに対する本人の信念を言動で示す

Energize

  1. ゴールを決め、高い基準で役割と責任を明確に定義する。一貫してぶれない
  2. 緊迫感を示す
  3. 自他ともに誠実なコミュニケーションをする
  4. 熱意を持っていることや、リスクをいとわないことを行動で示す
  5. 人々を大切に思っていることを示す

Enable

  1. 戦略の実行に必要な能力を定義し、育成する
  2. 自ら率先して高い影響力があるシステムを開発する
  3. リーダーだけが解決できる障害を取り除く
  4. データベースの問題解決を奨励する
  5. 自らの仕事をするための必要スキルを持つ
  6. 人々の能力を育成する前向きな環境を用意する
  7. 効果的に権限委譲する
  8. 成功と貢献に報い、褒める
  9. 自ら部下のキャリア育成のプロセスをリードする
  10. 個性を価値ある多様性として認める
  11. 状況に合わせて臨機応変に行動する
  • ワークショップ型のトレーニング(上司、部下、同僚数人にアンケートをし、自分のビヘイビアについてのフィードバックをもらう)
  • ひとつひとつの行動について事例を挙げながら学び、自己分析をもとに自分の行動の長所と短所を見つける
  • 次の1年間、日々の中でどのように改善していくかをメモし、他のジェネラルマネージャーと二人一組になり、お互いのことを発表し合う
  • 前年との比較分析をし、どのように改善したかで、新たなアクションプランを考える
  • SAWs(Success Action for Winning)・・・PVP(企業方針=Purpose、価値観=Core Value、理念と行動指針=Principles)に3Eリーダーシップの考え方を反映
  • ビジネスの成長を最終ゴールとして、社員がとるべきアクションは結果につながることを重視
  • ビジネスの構築を目指し、人材育成も含めて他の重要な事柄は個別のとるべきアクションに整理
  • ビジネスを成長させるために人を育てる
  • トップディベロップメント・・・素晴らしい成果を継続して達成する人材をリストアップし、計画的にチャレンジを要するアサインメント(任務)を与える
  • Agree to Disagree(合意しないことに合意する)・・・お互いの違いを認める

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