針鼠の概念

ハリネズミはたった一つ、肝心要の点を知っている。

自社が世界一になれる領域はどこか。
経済的原動力になるのは何か。
情熱を持って取り組めるのは何か。

評議会で「領域」「何」の理解を深めよ。
理解に基づき、戦略と目標を設定せよ。
反復の過程で概念を確立せよ。

キャッシュフローと利益を継続的に大量に生み出す
最も効率的な方法を見抜け。
財務実績に最大の影響を与える分母をたった一つ選び、
『Xあたり利益』と言う形で目標を設定せよ。

持続性のある規律の文化を築き上げよ。
規律ある人材を集め、
規律ある考えを定め、
規律ある行動を取れ。

技術は、飛躍した企業において、飛躍の原動力として、
本質的な役割は果たしていないが、促進する効果がある。

進化とは、劇的な変化ではなく、少しずつの変化である。
地道な努力を続けよ。

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飛躍の法則

とことんまで謙虚たれ。
やると決めたら実行に移せ。
最後まで決して逃げるな、諦めるな。

自分の才能を信じろ。
知識を知恵に変えろ。
スキルを磨き続けろ。
勤勉に仕事に取り組め。
仕事を通して人間性を高めろ。

組織のために自分の能力を最大限に発揮しろ。
他の人たちと調和して最大の価値を生み出せ。
目標を達成するため、最大の効率と効果を追求しろ。

ビジョンを明確にしろ。
ビジョンを実現するため最大限努力しろ。
高い水準の業績を達成するため組織を刺激しろ。

能力、情熱と意思、人間力を見よ。
適切な人材が現れるまで待て。
最高の人材は最高の機会追及にあて、
最大の問題の解決にはあてるな。

答えではなく、質問によって指導せよ。
対話と論争を行い、強制はするな。
解剖を行い、非難はするな。
入手した情報を無視できない情報に変える、
誰にでもわかるような仕組みをつくれ。

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バランススコアカード(1)

・戦略や戦術(経営計画として記載された方針やアクションプラン)に業績基準を結び付けている
・業績評価基準間の因果関係を重視している
・仮説検証モデルを採用している

リーダーシップを十分に発揮すること
┗経営トップの参加と協力な支援および責任
┗財務諸表の損益計算書レベルの事項に関する理解、参加および主体性ないし責任

間接部門の戦略マップやバランス・スコアカードが事業部の戦略と矛盾なく整合性があること
┗事業部の戦略に関し、記述、測定、報告および問題解決の点で、意思疎通を図るための筋を通った一貫性のある具体的な「言葉」が必要
┗構築プロセスで、各組織内と各組織間で調整やコミュニケーションがとれていること

バランス・スコアカードの導入に関するスピード、能率、適用可能性に十分注意すること
┗協力を得られるようなバランス・スコアカードの構築と導入のプロジェクトにする
┗構築と導入を進める上で必要な専門的な技術、知識、方法論、テンプレート、さらに各種のツール等に簡単にアクセスできることが必要不可欠
┗構築と導入のプロセスで、成功事例に簡単にアクセスできることも重要

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世界最強の「7つの力」

プレジデント2005.912号「トヨタ式仕事の教科書」を振り返る。

同社より発売された『トヨタ「力」』の著者が寄稿した記事について。
「なぜトヨタは強いのか?」
このテーマの答えとして、7つの経営リソース、
「戦略」「人」「物」「金」「技術」「情報」「時間」
を切り口にして、トヨタの強さを解明している。

著者は「オリジナリティがある製品を、高品質・低コストで
利益を出すこためにはどうするか」を考えたとき、
トヨタに学ぶべきものが見えてくると言っています。

・究極のオペレーションの効率性を追求した生産戦略
・「人を守り、育て、活かす」人材第一主義
・ものづくりへの徹底したこだわり(標準作業、標準時間)
・本業に集中投資するキャッシュフロー経営
・現地現物主義による開発技術力
・問題を顕在化させる目に見える情報管理

顧客の時代において、トヨタはプロダクトアウトから、
マーケットインに移行し、カスタマーインへと進化しているそうだ。

顧客のニーズを十分にくみ上げて、
それを製品という形にして市場に出す
というジャストインタイムの考え方から
顧客一人ひとりが望むサービス内容に応じて、
ものを提供していくという考え方へ

それを実現するため、「顧客情報」「販売情報」「商品情報」
「生産情報」「部品情報」「物流情報」などを一元管理で直結させる。

つまり、時間をいかに制するか、
そのために「戦略」「人」「物」「金」「技術」「情報」をどう使うか。
いまの時代を勝ち抜くために必要な答えはここにある。

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